Planificación de ventas y operaciones

Buena parte de la más detallada planificación de recursos, incluyendo el tipo y la cantidad de estos, así como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se logra mediante la Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O). Esta actividad de planificación se conoce por distintos nombres, entre ellos: planificación agregada, planificación de la producción y, en el caso de las operaciones centradas directamente en el servicio, planificación del personal.


PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

De manera más específica, la PV&O tiende a ser una fuente importante para la planificación de:

• Niveles de inventario
• Flujo de efectivo
• Necesidad de recursos humanos
• Necesidad de capital
• Niveles de producción
• Planificación de la capacidad (por ejemplo equipo)
• Actividades de ventas y marketing

 
DISEÑO GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Estos son los siguientes aspectos que se deben considerar:

• Agrupar productos o servicios que utilizarán recursos similares.
• La principal fuente de estimación de la demanda que dirige el desarrollo de un plan, son los pronósticos.
• Agregación o acumulación de tiempo; por ejemplo: "bloques de tiempo" que represente un mes, una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo.

La cantidad apropiada de agregación depende de gran medida del tipo de producto o servicio, de la naturaleza de los clientes que se atiendan, y del proceso que se utiliza para entregar el producto o servicio.


ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFIACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Hay varios métodos para desarrollar planes:

• Optimización matemática.
• Simular entorno de producción con apoyo de una computadora.
• Simular la demanda en un entorno de recursos de producción, mediante la utilización de una hoja de cálculo electrónica.

Métodos de análisis de disyuntivas

Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de modo que es importante comprender criterios basados en disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo. Suelen emplearse tres categorías generales de métodos; estas son:

• Nivelación. Establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda fluctuará alrededor de sus disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos para alterar los patrones de la demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos. Este método tiende a ser mas común en ambientes donde resulta difícil o demasiado costoso alterar los recursos. Ejemplo: prestadores de servicios profesionales como médicos y dentistas,hoteles y aerolíneas 
• Seguimiento. Este método no buscar alterar la demanda, sino los recursos. Entornos en los que alterar la demanda es difícil o imposible, y donde hay disponibilidad de métodos y/o poco costosos para alterar la base de recursos. Ejemplo: Proveedor de focos para automóviles reacciona a la demanda de los fabricantes de automóviles, los cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los consumidores de autos; la industria de servicio, tiendas de abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se conoce hasta que el cliente ingresa y expresa lo que quiere. 
• Combinación. Como indica su nombre, las compañias que utilizan este método "mezclan y ajustan", alterando la demanda y los recursos de manera que maximice el desempeño según los criterios establecidos, que incluye, utilidades, inversión e inventarios e impacto sobre la gente.

 
BALANCE DE RECURSOS EN LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Se puede decir que, en términos generales, las estrategias internas se utiliza con mayor frecuencia en métodos de "seguimiento", mientras que las externas se emplean más en métodos de "nivelación". Una excepción podría ser el uso de inventario. 

ANÁLISIS: UN EJEMPLO SIMPLE

La compañia Waldorf Sport Boat cuenta con un pronóstico de la demanda que tendrá sus botes de aluminio menores a 15 pies en los siguientes 6 meses. El pronóstico es:

Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de producir aproximadamente 15 botes por mes (asumir que para cada mes cuenta con el mismo número de días de producción). Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de $400 por trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es de $1000 por cada uno. Los botes tienen un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y gastos generales) de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes; sin embargo, el costo de cada bote producido en tiempo se eleva a $60 por concepto de mano de obra. Además, cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales utilizando tiempo extra por mes. Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada mes. No atener la demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente acuda a otro proveedor, provocando que la compañía incurra en pérdida de utilidades de $120. La empresa reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo estándar) como un costo de desabasto. Actualmente no hay botes de inventario.

ASPECTOS CUALITATIVOS

El análisis siguiente resume alguno de los aspectos cualitativos:

1. El factor "humano". Algunos de los métodos que hemos venido comentando implican la "manipulación" de personas en la operación. La mas obvia es el uso de despidos y/o contrataciones, así como la autorización de tiempos extra.
2. El factor cliente. El cambio de precios, promociones, etcétera; es posible que tales acciones generen impresiones de largo plazo en los clientes o en los clientes potenciales; por lo tanto, no sería prudente utilizarlas de manera arbitraria.
3. El factor pronóstico. Un buen modelo de pronóstico debe presentar tanto el pronóstico como el estimado de error. 
4. Factores del entorno externo. Regulaciones contractuales, sindicatos, mano de obra calificada, regulaciones gubernamentales, fuerzas competitivas del mercado

Ejercicio:
Acme Accounting Partners (AAP) es una empresa de contadores públicos certificados. La compañía es mas o menos pequeña: cuenta con solo 15 contadores -altamente calificados- de tiempo completo, y está descartando cualquier despido. La dirección considera, que por el momento, sólo puede permitirse dar empleo de tiempo completo a esas 15 personas. Durante la temporada fiscal la demanda de tiempo de los contadores es muy fuerte. Se les remunera con base a una semana laboral de 40 horas, pero en la temporada fiscal se puede esperar que trabajen hasta un máximo de 60 horas por semana. Los socios creen que laborar más horas afectaría la productividad y la concentración de los empleados, hasta el punto en que sería mas probable que incurran en ineficiencias y errores graves. Por fortuna, la empresa ha hecho un acuerdo con una compañía de servicio de empleo temporal, que puede proporcionar personal de apoyo transitorio a una tarifa de $25 por hora. Cuando AAP hace uso del personal de apoyo, simplemente se ajusta la carga de trabajo para que los contadores puedan realizar labores técnicas mientras los auxiliares se concentran en tareas mas estructuradas.
La compañía "guardará" las horas de tiempo extra de los contadores en un inventario de horas. Se espera que más adelante los contadores utilizarán esas horas para descansar durante el periodo de baja demanda (generalmente en verano). Dado que su año fiscal acaba el 31 de agosto, cualquier hora que haya quedado en "inventario" se pagará como compensación monetaria ($50 por hora) a los contadores.
Los socios han desarrollado una proyección de la demanda (en horas) para los siguientes 8 meses, basándose en la experiencia respecto de las necesidades fiscales de los clientes.

Los socios necesitan un impacto del estimado financiero para determinar si su decisión de mantener una fuerza laboral de 15 personas es apropiada. También requieren determinar la factibilidad de aceptar trabajo adicional si un cliente nuevo sus servicios.

REFERENCIAS

• Planificación y control de la producción - Stephen N. Chapman.

Principios básicos del pronóstico

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PRONÓSTICO

La formulación de pronósticos (o proyección)es una técnica para utilizar experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro.
A continuación se muestra algunas características fundamentales:

• Casi siempre son incorrectos. Lo sustancial es concentrar nuestra atención en "que tan equivoco esperamos que sea" y en "como planeamos darle cabida al error potencial en el pronóstico".
• Son más precisos para grupos o familias de artículos. Ya que los errores de proyección respecto a productos individuales tienden a cancelarse entre si a medida que se les agrupa.
• Son mas precisos cuando se hacen para periodos cortos. Son menos las peturbaciones potenciales respecto del futuro próximo que puede impactar la demanda de productos.
• Debe incluir un error de estimación. Para estar completo, un buen pronóstico contiene tanto una estimación básica como una estimación de su error.
• No son sustitutos de la demanda calculada. Utilice siempre la información real cuando esté disponible.

PRINCIPALES CATEGORÍAS DE PRONÓSTICO

Pronósticos cualitativos

Resulta especialmente útil cuando no se tiene disponibilidad de información histórica, ejemplo, producto nuevo que no cuenta con una historia de ventas. A continuación se lista algunas características clave de los datos que provienen de pronósticos cualitativos:

• Se basa en un juicio personal o en alguna información cualitativa externa.
• Estará sesgado con base en la posición potencialmente optimista o pesimista de las personas involucradas.
• Siempre permite obtener algunos resultados con bastantes rapidez.
• En ciertos casos es importante, ya que puede constituir el único método disponible.
• Suelen utilizarse para productos individuales o familias de productos, y rara vez para mercados completos.

Pronósticos cuantitativos

Los pronósticos de serie de tiempo parten del supuesto común: que la demanda pasada sigue cierto patrón, y que si este patrón puede ser analizado podrá utilizarse para desarrollar proyecciones para la demanda futura.

• Patrón aleatorio. Parte del supuesto de que la demanda siempre posee un elemento aleatorio.
• Patrón de tendencia. Las tendencias pueden ser crecientes o decrecientes y tener naturaleza lineal o no lineal.
• Patrón estacional. Son patrones cíclicos, ya que pueden estar ligados o no a la estaciones del año; además son aquellos que siguen cierto ciclo de demanda, creciente o decreciente.

Promedios móviles simples. 

Promedio matemático de los últimos periodos recientes de la demanda real.

 Ejercicio:

Para obtener el pronóstico para el periodo 4 tomamos la demanda real de los tres periodos previos (periodos del 1 a 3), y obtenemos el periodo: (24+26+22)/3=24, y así sucesivamente.


Promedios móviles ponderados

El peso asignado a cada punto de demanda pasado que se utilice en el cálculo puede variar. La ecuación es la siguiente (la W viene de weight, peso):

Ejercicio:
Tomando datos del ejercicio de promedios móviles simples, con pesos de 0.5, 0.3 y 0.2 (con el peso 0.5 aplicado a la información de demanda mas reciente).

Suavizado exponencial simple

Proporciona un promedio móvil con un peso exponencial de todos los valores observados con anterioridad.

Ejercicio:
Se tiene como constante de suavización 0.5

Regresión

Técnica estadística para intentar ajustar una línea a partir de un conjunto de puntos mediante el uso del mínimo error cuadrado total entre los puntos reales y los puntos y los puntos sobre la línea.

Ejercicio:

Pronóstico de regresión ajustado estacionalmente

ERRORES DE PRONÓSTICO

Existen varias técnicas importantes para calcular el error, entre las más útiles se incluyen:

Error promedio de pronóstico (MFE, Mean Forecast Error)

Desviación Media Absoluta (MAD, Mean Absolute Deviation)

Ejercicio:
Cálculo del valor absoluto de los errores de pronóstico

EJERCICIO INTEGRADOR

El patrón de demanda de 10 periodos para cierto producto se presenta como 127, 113, 121, 123, 117, 109, 131, 115, 127 y 118. Pronostique la demanda para el periodo 11, utilizando cada uno de los siguientes métodos: promedio móvil de 3 meses; promedio móvil ponderado de 3 meses con pesos de 0.2, 0.3 y 0.5; suavización exponencial con una constante de suavización de 0.3, y regresión lineal. Calcule el MAD para cada método, a fin de determinar el método que sería preferible de acuerdo con las circunstancias.

Dado los datos y la información del problema, es probable que el método a utilizar sea el de regresión, ya que ofrece un MAD relativamente bajo en comparación con otros métodos. Por supuesto a medida que se tenga mas información, esto puede cambiar.


REFERENCIAS

• Planificación y control de la producción - Stephen N. Chapman.

Introducción a la planificación y el control

La principal función de prácticamente de toda organización (pequeña, grande, de manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de ciertos procesos, de algún tipo de producto. A fin de que tales organizaciones sean eficientes y efectivas en la atención a los clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos principios fundamentales de la planificación para la generación de producto, y también para controlar el procesos que lo origina.


OPERACIONES DE SERVICIO

En cierta medida, resulta mas complicado implementar métodos de planificación y control en organizaciones de servicio; esto se debe -por lo menos- a cuatro factores principales:

• Oportunidad (timing). En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del proceso.
• Contacto con el cliente. Casi siempre el punto de contacto está representado por la persona que entregara el servicio; el empleado de una organización de servicios puede considerarse tanto el vendedor como trabajador operativo.
• Calidad. Una dimensión clave de la calidad radica en que buena parte de esta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea mucho más difícil medirla con efectividad. 
• Inventario. Por lo regular, en las organizaciones "puras" de servicio (aquella cuya producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse el lujo de inventariar los productos que generan.

INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN

Entre los mas importantes se encuentra el volumen y la variedad de producción esperada. En algunos casos, el reconocimiento de la influencia que tiene el cliente sobre el diseño forma parte de la estrategia básica de la empresa, pero en otros en una reacción antes las directrices del mercado. Según el grado de influencia del cliente se tiene las siguientes categorías enumeradas de menor a mayor:

• Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock).
• Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order).
• Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order).
• Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order).

CATEGORÍAS DE PROCESO

Básicamente existen cinco categorías para describir el proceso utilizado en la producción, aunque en la práctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales.

• Proyecto.
• Proceso de trabajo.
• Procesamiento por lotes o intermitente.
• Procesamiento repetitivo o de flujo.
• Continuo.

Una forma de ilustrar las diferencias en el volumen y la variedad relativo a los distintos tipos de proceso es a través de la Matriz de producto/proceso o Matriz Hayes-Wheelwright.

  

FACTORES GENERADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS 

Existen varias dimensiones por medio de las cuales los clientes pueden evaluar la conveniencia de adquirir cierto producto o servicio de un productor dado: 

Calificadores de pedidos

Representan la dimensión por medio de la cual un cliente potencial determina cuáles proveedores de un producto o servicio cumplen cierto criterio que lo avalan como proveedores. No cumplir con el criterio, por otro lado, asegura prácticamente que el pedido irá a parar a otras manos.

Generadores de pedidos

Una vez que los proveedores potenciales han sido evaluados conforme a su criterio de calificación de pedidos, el cliente selecciona al afortunado final con base en ciertas reglas determinadas  desde su particular punto de vista.

ASPECTOS DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS 

ANÁLISIS DE PROCESO Y FLUJO DE INFORMACIÓN

Existen varios aspectos que deben determinarse respectos del análisis de los procesos internos que se utilizan para generar bienes y servicios destinados al cliente.

• Puntos de control y rendición de informes. Éstos son los puntos del proceso donde se capturan las actividades de producción. Algunos sistemas, como la Planificación de requerimiento de materiales, pueden demandar mucho de estos puntos, mientras que otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesite muy pocos.
• Análisis y mejoramientos de los procesos. A medida que la producción y los procesos productivos se modifican, se hace necesario modificar dicho cambio sitemáticamente, con el propósito de garantizar que corresponda a las necesidades de negocio de la mejor manera posible. 

FUJO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE PLANIFIACIÓN Y CONTROL

REFERENCIAS

• Planificación y control de la producción - Stephen N. Chapman.

 

 

Diagrama de Ishikawa

Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas.


MÉTODO DE LAS 6M

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

 Ventajas y desventajas del método 6 M 

MÉTODO TIPO FLUJO DEL PROCESO 

Método de construcción donde la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración; los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso. Para ir agregando en el orden del proceso las causas potenciales, se realiza la siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado?. Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc.

MÉTODO DE ESTRATIFICACIÓN O ENUMERACIÓN DE CAUSAS

Implica construir el diagrama de Ishikawa considerando directamente las causas potenciales y agrupándolas por similitud.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA

1. Especificar el problema a analizar.
2. Seleccionar el tipo de diagrama de Ishikawa que se va usar.
3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún efecto sobre el problema.
4.  Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación.
6. Decidir sobre cuales causas se va a actuar.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, del tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello se puede usar nuevamente el DI.

 

REFERENCIAS

• Control estadístico de la calidad y seis sigma (3er Edición) - Humberto Gutiérrez Pullido y Roman de la Vara Salazar.

Hoja de verificación

Es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo y sistemático, y se puedan analizar visualmente los resultados obtenidos. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:

• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.
• Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etc.
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora. 

La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con información que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente. Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones algunas áreas o empresas no cuentan con datos ni información de nada. En otros casos, el problema no es la escasez de datos; por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema más bien es que tales datos están archivados, se registraron demasiado tarde, se colectaron de manera inadecuada o no existe el hábito de analizarlos y utilizarlos de manera sistemática para tomar decisiones, por lo que en ambos caos el problema es el mismo: no se tiene información para direccionar de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y actividades en una organización.

Ejercicio:
En el proceso de purificación de agua, un aspecto importante en la calidad de la misma es la dureza por calcio. En un caso particular se establece 4.0 como valor ideal de esta variable, con una tolerancia de +/- 0.2.
Al estar midiendo este tipo de variable continua para vigilar que su valor sea el adecuado, en ocasiones se obtienen los datos, se almacenen y posteriormente, en el mejor de los casos, se les hace algún tipo de análisis. Esto provoca que el análisis aparezca demasiado tarde, se olvide o se posponga indefinidamente.
Por medio de la hoja de verificación es posible apreciar el comportamiento de la variable con respecto a especificaciones.

REFERENCIAS

• Control estadístico de la calidad y seis sigma (3er Edición) - Humberto Gutiérrez Pullido y Roman de la Vara Salazar.